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Flachglas Wesel
Ein flexibles Produktionssystem auf Basis von Lean-Management-Prinzipien kann die Wettbewerbsfähigkeit wieder herstellen – wie der folgende Erfahrungsbericht zeigt. Nach der globalen Krise vor zwei Jahren ging es in vielen Branchen wieder aufwärts. Die Auftragsbücher füllten sich und die Produktion wurde wieder angekurbelt. Für dieses Jahr schwanken die Umsatzprognosen wieder einmal. Aus 2009 haben die Unternehmer jedoch gelernt und füllen nicht mehr aufs Geratewohl ihre Lager. Die Voraussetzung dafür ist jedoch ein flexibles Produktionssystem.
Durch strukturierte Analysen lassen sich Engpässe und Produktionshemmnisse erkennen und verändern. Zumeist bietet sich eine Neuausrichtung des Produktionssystems nach Lean-Management-Gesichtspunkten an. Auf diese Weise können Bestände optimiert, Durchlaufzeiten reduziert und die Liefertreue gesteigert werden.
Die Flachglas Wesel GmbH litt unter drei Problemen, die in dieser Form in vielen produzierenden Unternehmen vorkommen:
- schwankende Durchlaufzeiten von einem Tag bis zu sechs Wochen, bei einer Wertschöpfungsdauer von nur etwa 25 Minuten,
- hohe Bestände in Fertigung und Fertigwarenlager sowie
- eine unzureichende Liefertreue von weniger als 66 Prozent.
Im Rahmen einer Wertstromanalyse wurden zunächst die Hauptpunkte der Produktion untersucht. Wie sind die Material- und Informationsflüsse durch das Unternehmen strukturiert? Wer steuert diese Flüsse und wie? Warum schwanken die Durchlaufzeiten gleicher Produkte bei identischem Produktionsverfahren?
Als wesentliche Ursachen der problematischen Situation stellten sich die folgenden drei heraus:
1.) Zunächst fehlte es an einer Zentralstelle zur Produktionsplanung und -steuerung. Diese Funktion wurde an jeder Fertigungsstation unabhängig von je einem Fertigungssteuerer übernommen, der tägliche Reihenfolgeplanungen erstellte. Ein Argument für dieses Vorgehen war das mangelnde Vertrauen in die Stammdaten des ERPSystems.
2.) Die Fertigungsschritte waren durch eine Vielzahl an Zwischenlagern vollständig voneinander entkoppelt – dem Grundgedanken folgend: Wenn ich alle Maschinen auslaste, dann produziere ich schnell und effizient. Da die Optimierung aber an jeder Maschine anderen Kriterien folgte, wurde oftmals die Produktionsreihenfolge neu geordnet.
3.) Dieses Vorgehen führte zu der hohen Volatilität der Durchlaufzeiten. Verstärkt wurden die Symptome durch die gelebte Praxis, Produktionskapazitäten als unbegrenzt anzusehen und somit Wunschliefertermine der Kunden nahezu immer zu bestätigen. Das führte in Hochphasen der Nachfrage sowohl zu starker Überbeanspruchung der Kapazität als auch in der Folge zu starker Unzufriedenheit bei Kunden durch Lieferterminverzug.
Das Unternehmen brauchte eine Lösung des Problems, deren Umsetzung aufgrund der angespannten Liquiditätslage möglichst keinen Investitionsaufwand erfordern durfte. Auf der Basis der Grundsätze des Lean-Managements hat die mbb [consult] mit Mitarbeitern, Betriebsrat und Führungskräften der Flachglas Wesel GmbH das Produktionssystem neu konzipiert. In diesem Prozess wurden regelmäßige bereichs- und hierarchieübergreifende Workshops durchgeführt, um alle von der Umstellung betroffenen Bereiche einzubeziehen und vorhandenes Wissen und Erfahrungen zu nutzen.
Die folgenden sechs Punkte bilden die Grundlagen des neuen Produktionssystems:
- Produktionsmittel haben keine unbegrenzte Kapazität! Auf Basis der Outputs der letzten Jahre wurden Kapazitäten und Engpassressourcen ermittelt. Diese Kapazitäten werden für die Planung verwendet. Eine Überlastung von Mitarbeitern und Maschinen und daraus resultierende Lieferverzögerungen können so vermieden werden.
- Die Festlegung der Produktionsreihenfolge erfolgt nicht mehr willkürlich durch Fertigungssteuerer. Die neu geschaffene zentrale Produktionsplanung und -steuerung sorgt für einen systematischen Zugang von Fertigungsaufträgen in die Produktion. Die „Perlenkette“ der Fertigungsstationen wird über alle Produktionsschritte zusammengehalten.
- Die Planung der Produktionsstarttermine erfolgt nach der Pull-Systematik anhand der Liefertermine. In einmal gestartete Aufträge wird nicht mehr eingegriffen. Um dies gewährleisten zu können, werden alle Aufträge auf die Verfügbarkeit der benötigten Ressourcen geprüft. Es gilt der Grundsatz: Was nicht vollständig gefertigt werden kann, kommt erst gar nicht in die Produktion.
Blick in den Vorspannofen
- Die Bestände zwischen den Fertigungsanlagen werden begrenzt, indem nur eine festgelegte Anzahl an Ladungsträgern zwischen „Lieferant“ und „Kunde“ zirkuliert. Somit werden auch die Anlagen aneinander gekoppelt und ihre Produktionsmengen getaktet. Kann eine Anlage nicht mehr produzieren, weil keine Ladungsträger mehr verfügbar sind, wechseln die Mitarbeiter an andere Stationen. So kann ein „Überlaufen“ des internen Kunden verhindert werden.
- In einer täglichen Planungsrunde werden wichtige Themen und ihre möglichen Auswirkungen zwischen Produktion, Planung und Vertrieb besprochen und ggf. Gegenmaßnahmen beschlossen. Auf diese Weise können Informationslücken vermieden und das Handeln koordiniert werden.
- Ergebnisse müssen messbar sein: Ein Produktionscontrolling mit dem Fokus auf die Bereiche Durchlaufzeit, Bestand und Lieferservice wurde installiert. Die Ergebnisse werden monatlich in einem bereichsübergreifenden Jour Fixe besprochen. Verbesserungsmaßnahmen werden hier geplant und beschlossen.
Im Rahmen der Einführung des Produktionssystems wurde zunächst ein „Leuchtturm“ geschaffen. Also eine Produktlinie, die nach dem neuen Produktionssystem funktioniert, um dann auf den Rest des Unternehmens übertragen zu werden. Die Umsetzung war für alle Beteiligten ein hartes Stück Arbeit. Aber sie hat sich gelohnt: Die Durchlaufzeiten sind heute um mehr als ein Drittel reduziert und stabil bei fünf Tagen. Die Zwischenbestände sind um 40 Prozent gesunken. Der Anteil der rückständigen Aufträge lag im letzten Monat bei nur drei Prozent.
